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【管理前沿】摘掉國有企業績效考核方法“走形式”的帽子

瀏覽量:34 發布時間:2019-06-18

為什么會是這樣一個結果?為什么績效考評會被帶上一頂“走形式”的帽子?

原因之一:宣傳貫徹不夠到位

通常,企業在實施績效考評的時候,并沒有做好充分的宣傳,并沒有把績效考評的真正用意傳達到位,的理念也只是被少數人掌握,絕大多數人包括一些直線經理并不真正清楚企業實施績效會給自己帶來什么樣的改變。

原因之二:缺乏有效的績效目標

許多企業的績效考評只有用到的時候才被人提出,如若在平時,才沒有人去關心呢。當企業準備調整薪資、準備異動職位、裁員的時候,績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來,復印下發,規定時間上交。

原因之三:缺乏過程的溝通

溝通是關鍵詞之一。

實際上,就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中,經理和員工從績效目標的設定開始,一直到最后的績效考評,都要保持持續不斷的溝通,惟有如此,才能真正得到有效的落實,績效考評才不會流于形式。

原因之四:缺乏業績記錄

習慣于慣性管理的經理們根本沒有意識也不愿意去為員工建立業績,只是習慣于那一套他們已經演練多年的套路,忙于完成上級任務的他們疏忽了員工的業績管理,沒有形成必要的記錄。

構建一套完善的體系應是當務之急。

為此,必須從以下幾個方面著手:

一、理論學習階段

讀書的形式可以多樣化,比如鼓勵經理在企業刊物發表閱讀感受,一來可以使學到的知識得到鞏固,二來也可以普及大眾,將的理念傳達給更多的經理和員工,起到軟宣傳的作用,還比如,由HR部門組織有關的企業內部研討會,經理們抽出專門的時間坐下來交流分享,使知識得到升華,共同碰撞出適合企業發展的方案,也許在多次的交流與研討中,你的體系就真的“頭腦風暴”出來了呢!

二、內部培訓階段

在幾輪理論學習下來,經理層基本都掌握了的理論、方法和技巧,經理們已經可擔當企業內部的專家了,但是只有經理成為專家還不夠,經理們還要幫助員工去認識,幫助他們成為專家,因為是由經理和員工共同完成的事情,不是經理的一方情愿。

三、職位分析階段

職位分析是實施的基礎。

職位說明書看似游離于之外,實則不然。在中,績效目標的設定,績效的記錄,績效溝通的持續不斷進行,以及績效考評,這些都離不開員工的職位,時刻都要以職位說明書作為依據。

四、流程設計階段

職位分析結束之后,我們就可以正式著手設計的流程了。

設計流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案,使一切活動都在控制范圍內,不會出現偏離。

通常,一個有效的流程應該包括一下幾個部分:

1、設定績效目標

目標是的標的,的活動都依賴于目標的落實。所以,在一開始,經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標,為做最充分的準備。

2、業績輔導

目標設定之后,經理的職責就更加地明確:輔導。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通,盡其所能地與員工保持密切聯系,不斷為員工資源支持,為之清除前進道路上的障礙,一切為目標的實現而工作。

3、記錄員工的業績

沒有意外是的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中,經理和員工對績效考評的結果不會意外,一切都在意料之中,員工不會因績效考評的結果和經理爭論,無爭論正是所倡導和追求的。

4、績效考評

績效考評是的必經階段,的目的不是為了考評,但考評的目的是為了使更加優秀,通過考評發現問題,并改進問題,使績效考評成為經理和員工共同的機會。

5、體系的診斷和提高

沒有絕對完美的體系,任何企業的都需要不斷地完善。所以,在考評結束之后,企業應組織有效的診斷,從而發現問題并解決問題,使企業的體系在下一個循環當中發揮更大作用。

 



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